不斷優(yōu)化人力資源配置，確保人力資源在數(shù)量和質量上均能有效滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源部門深入思考的問題。為適應和支撐企業(yè)的發(fā)展，煤化公司長期以來以盤活公司現(xiàn)有人力資源為工作的出發(fā)點，以推進人才梯隊建設和員工素質培養(yǎng)工作為契機，以績效考評和競聘上崗為手段，全面開展人力資源盤活工作。在人力資源盤活過程中，我們按照一切從實際出發(fā)的原則，統(tǒng)一思想、提高認識，贏得了各級領導和廣大員工的理解和支持。通過采取一系列有效手段和措施，兩年來煤化公司人力資源盤活工作初見成效。本文以煤化公司班段長選拔、激勵、培養(yǎng)和使用工作為例，對人力資源盤活工作的實踐與思考談一些認識。
    一、班段長選拔及管理模式對今后工作的啟示
    班段長作為最基層的管理干部，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用，處于非常重要的地位。班段長的管理能力直接關系到班組隊伍穩(wěn)定，班組工作任務的完成等。公司各車間剛剛成立時，班組基礎管理比較薄弱，班段長選拔均采用部門負責人提名，經(jīng)代職試用基本合格后任命，這種方式在管理不夠完善的情況下，還是實用的，能在較短時間內選拔一大批班組管理者補充到管理崗位指揮完成生產(chǎn)任務，以滿足工作需要。但是，隨著公司的快速發(fā)展和精細化管理、“六型”班組建設等管理方法的不斷引進，這種比較原始的干部選拔方式有了一定的局限性。如：篩選過程粗放，選拔權力過于集中，民主性較差，任人唯親等弊端逐步凸顯。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄等問題，更難以全面、準確、客觀地評價和選拔優(yōu)秀員工。
    隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，管理的要求越來越高，公司對班段長選拔和任用方式進行了大膽的嘗試和改進。采用部門初選，人力資源科備案，代職試用后，由人力資源科根據(jù)備案情況，采用360度考評方法，制定考評表按考評要求跟蹤考評候選人在試用期間的工作表現(xiàn)、履職能力等基本要求。這樣既給部門一定的權限，又有一定的約束性，能相對避免走人情，拉關系等現(xiàn)象。但是這種考評方法的關鍵指標設置要求較高，設計指標往往是定性的，與個人能力不能一一對應，難以量化，主觀性較強，選拔和考評容易脫節(jié)，指定的代理班段長常常是一人一崗，沒有相互比較和競爭的對手，也沒有競爭的環(huán)境，考評分數(shù)僅僅是達到任命條件的要求，對所選拔班段長的工作績效評價指導作用較弱，從而影響公平、公正選拔班段長的初衷。
    二、競聘上崗制度的的不斷完善
    針對以往班段長選拔的經(jīng)驗和啟示，對公司各部門現(xiàn)任班段長和空缺崗位班段長采用競聘上崗、自愿參選、360度考評、現(xiàn)場答辯、任前公示相結合的方式進行選拔、淘汰和激勵，給每位員工提供平等的職業(yè)發(fā)展平臺。此舉極大地調動了廣大員工的工作積極性，為優(yōu)秀員工提供了平等的發(fā)展機會和當班長和段長的機會，也使員工都能隨時看見工作績效，產(chǎn)生工作的激情。同時，也給現(xiàn)任班段長帶來了危機感和競爭意識，創(chuàng)造了不學習、不進步就會被淘汰的良性激勵機制，從而打破了以往班段長長期連任，工作績效停滯不前的不利局面，牢固樹立了“人人都可以成為一線管理者”的觀念。通過公開平等的競爭機制和能者上庸者下的代謝機制，以及科學規(guī)范的考評機制，采用看學歷不唯學歷，選會干的；看資歷不唯資歷，選能干的；看人品不講關系，選實干的“三看三選”方法，確保將優(yōu)秀員工選派到基層班段長管理崗位和儲存到后備人才管理庫中。
    幾年來，煤化公司人力資源科不斷完善和創(chuàng)新了班段長競聘上崗制度，把一些想干事、能干事的優(yōu)秀員工選拔到管理崗位上施展才華。班段長任命采用競聘上崗制，其過程控制非常重要。首先，要在本部門內部營造濃厚的競聘氛圍，鼓勵每位員工積極參加班段長競聘，對參加競聘人員的資格進行初選，初選合格的人員要準備演講稿，為競聘作各方面的充分準備。競聘前，競聘人員可以向部門領導或人力資源科咨詢，學習競聘經(jīng)驗，部門領導或培訓專員定期指導參聘選手，創(chuàng)造和開通了非常方便而且高效的咨詢和學習渠道。這樣，可以實現(xiàn)以競聘為目的，跟蹤學習法培訓后備干部和人才的目的。現(xiàn)場競聘結束后，部門全體人員的三分之二參加公投，公投的目的在于讓員工選出自己心中理想的班段長人選，較好實現(xiàn)基層管理者和管理對象的理想對接。最后，由現(xiàn)場演講答辯得分和公投結果兩部分確定最終成績。
    參加競聘的候選人競聘結果分為兩種，其中一人成功競選為班段長，其他人選將會納入到后備人才庫儲備，進行定期培養(yǎng)。
    三、班段長管理能力的培訓
    煤化公司每年進行兩次班段長培訓，現(xiàn)任班段長和后備人員均要參加人力資源科定期舉辦的培訓班，培訓方式一般采用授課或經(jīng)驗交流。
    目前，公司班段長人才的培養(yǎng)任務還是十分艱巨的，隨著公司的不斷發(fā)展，各車間對班段長的管理能力和技術水平要求也越來越高，人數(shù)也不斷地增加。所以，通過競聘上崗后落選人員經(jīng)過培訓也會及時地補充到輔助崗位擔任班段長副職，這樣能極大地盤活人力資源，節(jié)約成本，避免因管理斷層而留下的一系列管理隱患，并為培養(yǎng)一支穩(wěn)定的基層管理隊伍打下堅實的基礎。 

            （來源：青海集團煤化公司  祁增芳）